Un jeudi matin en avril 1990 dans la banlieue de Stechford à Birmingham, une chaîne d’épicerie étrange commences on activité au Royaume Uni. Ce magasin ne stockait que 600 articles de base, moins que ce que vous pourriez trouver dans votre magasin du coin aujourd’hui, à des prix très bas. Pour de nombreux produits, notamment le beurre, le thé et le ketchup, une seule marque, généralement inconnue, était proposée. Pour les acheteurs habitués à l’abondance de Tesco et de Sainsbury’s qui dominaient le secteur britannique de l’épicerie avec des milliers de produits et marques, d’épiceries fines, de vastes réfrigérateurs et d’allées remplies de fruits et de légumes frais, la gamme aurait semblé décevante.

Les directeurs de ce nouveau magasin appelé Aldi n’avaient pas pris la peine de placer une seule annonce concernant son arrivée, pas même une pancarte Ouverture prochaine devant le magasin. Des bandes lumineuses éclairaient le magasin de 185 mètres carrés et des bannières suspendues au plafond indiquaient les prix des marchandises empilées sur des palettes en bois ou affichées dans des boîtes en carton déchirées sur des étagères en métal. Un dépôt de 1 £ vous permettait d’emprunter un chariot mais il n’y avait pas de paniers. Les assistants de caisse, formés pour mémoriser le prix de chaque article du magasin, étaient si rapides que les acheteurs connaissaient ce que certains qualifieraient de panique Aldi, la crainte que vous ne puissiez pas emballer vos marchandises assez rapidement. Le magasin accepte les espèces mais pas les chèques ni les cartes. Les clients à la recherche de reçus détaillés sont déçus.

Les informations sur les propriétaires d’Aldi étaient aussi limitées que le décor. La plupart des reportages ont simplement indiqué que la société appartenait à un couple de frères allemands, Karl et Theo Albrecht, extrêmement riches, qui s’étaient tous deux battus pendant la seconde guerre mondiale et dont le désir de vie privée avait atteint des sommets après l’enlèvement très médiatisé de Theo contre demande de rançon dans les années 1970. Les Albrechts avaient une chaîne extrêmement populaire d’histoires d’actualités sombres en Allemagne. Les frères avaient divisé le pays en fiefs distincts, chacun contrôlant le marché sur une moitié du territoire.

Mais la plupart des gens étaient persuadés qu’ils échoueraient en Grande Bretagne où les magasins discount faisaient l’objet d’un snobisme perceptible. Lorsqu’un journaliste du Times visita un magasin Aldi à Birmingham l’année suivante, il pensa que cela représentait le visage anonyme et légèrement alarmant des achats d’épicerie des années 1990, sans prétention sophistiquée. « On cherche en vain des avocats ou des kiwis. »

Les géants britanniques des supermarchés, dont les marges bénéficiaires étaient de 7 %, les plus élevés au monde, étaient encore plus dédaigneux. Sainsbury’s a souligné l’absence de service, ce qui était important pour les clients britanniques. « Nous nous félicitons de l’avènement d’Aldi et des autres à venir », a déclaré David Malpas, directeur général de Tesco. « Nous pouvons vivre très heureux dans notre partie du marché et ils peuvent vivre dans la leur. »

Pendant longtemps, il a semblé avoir raison. En 1999, lorsque Walmart a acheté Asda, la troisième plus grande chaîne d’épicerie du Royaume Uni, le Financial Times a noté qu’Aldi avait eu peu d’impact en Grande Bretagne car les clients n’étaient pas aussi sensibles aux prix que les Américains ou les Européens continentaux. Il est notoire que les acheteurs allemands ont poussé cela à l’extrême. L’un des plus grands détaillants en électronique du pays, Saturn, a même adopté le slogan marketing Thriftiness is sexy. En 2009, après presque deux décennies, la part de marché d’Aldi n’était que de %, ce qui est comparable à celle de Lidl, son rival et imitateur allemand, arrivé en Grande Bretagne peu après Aldi.

Mais aujourd’hui, les vanteries de Tesco et de Sainsbury se présentent comme un exemple classique de l’hybris dans le monde des affaires. Tandis que les grands supermarchés somnolaient, convaincus que beaucoup de gens ne seraient pas vus acheter dans un magasin discount, les chaînes allemandes ont renversé le secteur. Près de deux tiers des ménages se rendent désormais dans un Aldi ou Lidl au moins une fois toutes les 12 semaines selon le cabinet d’études Kantar Worldpanel.

En 2017, Aldi a dépassé la coopérative pour devenir le cinquième plus grand détaillant du Royaume Uni. elle détient aujourd’hui 7.5 % du marché et se rapproche de Morrisons, quatrième, avec 10.6 %. Lidl a 5.3 %, plus que Waitrose. Qui plus est, les deux discounters connaissent toujours une croissance rapide, ils ouvrent en moyenne un nouveau magasin chaque semaine, souvent dans des villes plus riches .

En absorbant les acheteurs et comme le dit l’ancien président d’Aldi UK, Paul Foley, « extirpez la rentabilité de l’industrie », les marges bénéficiaires sont désormais la norm,- les deux sociétés allemandes ont forcé les quatre grands supermarchés à prendre des mesures drastiques. Morrisons a fermé des magasins et mis à pied des employés tandis que Sainsbury’s et Asda, désireux de réduire leurs coûts et de cesser de perdre des parts de marché, ont annoncé en mai un projet de fusion de 13 milliards de £ que le contrôle de la concurrence britannique devrait maintenant bloquer. Tesco, quant à lui, a réduit sa gamme de produits et a acheté le grossiste discount Booker. En septembre, reconnaissant tardivement que Aldi et Lidl constituaient la principale menace pour son activité, Tesco a lancé sa propre chaîne de discount appelée Jack’s .

Ces mutations sectorielles font souvent les manchettes des journaux car les supermarchés sont très importants pour l’économie. Avec plus de 300 000 employés, Tesco est le plus grand employeur du secteur privé et le plus grand détaillant du Royaume Uni. Mais nous suivons également ces histoires de près pour une raison plus sentimentale. Les achats d’épicerie sont une partie intime de nos vies. Nous n’avons pas besoin d’acheter de livres ni d’entraîneurs sophistiqués mais nous devons manger.

La plupart d’entre nous font leurs courses chaque semaine dans le même magasin à chaque fois. Traditionnellement, nous choisissions un magasin pour plus de commodité parce qu’un magasin en particulier était situé à proximité et parce que nous savions le long des allées où trouver un large choix de nos produits et marques préférés et aussi par fidélité. La recherche montre que beaucoup d’entre nous ont également choisi un épicier en raison de notre perception de notre classe et de notre statut . Au début des années 2000, avant l’ascension d’Aldi, Peter Jackson, professeur de géographie humaine à l’Université de Sheffield, notait que les acheteurs britanniques semblaient vouloir un environnement où ils se retrouveraient entourés de gens comme eux avec lesquels ils se sentiraient à l’aise.

Mais le succès d’Aldi et dans une moindre mesure de Lidl montre que ces anciennes conventions ne sont plus aussi vraies. Aldi, qui appartient toujours à la famille et est libéré des pressions à court terme sur les bénéfices pour ses rivaux cotés en bourse, a changé notre façon de faire les courses.

Aujourd’hui, vous ne chercherez plus en vain des avocats et des kiwis chez Aldi. Vous trouverez même des baguettes au levain, du prosecco et un steak de surlonge Aberdeen Angus écossais âgé de 36 jours, le genre d’articles qui ont attiré des clients qui auraient peut être déjà regardé dans les magasins à prix réduits. Mais il n’y a toujours qu’un seul type de ketchup. Le nombre total de produits, connus dans le commerce de détail sous le nom d’unités de stock, que l’on trouve dans tous les magasins Aldi a triplé depuis le début des années 90 pour atteindre près de 2 000 bien qu’il reste minime comparé aux 25 000 ou plus d’un grand supermarché. La plupart de ces produits sont des marques maison spécialement conçues pour la société même si elles sont dessinées pour paraître familières aux acheteurs.

La sensation générale des magasins est encore plus grave que jolie. En février dernier, Aldi se classait au troisième rang derrière les marques Waitrose et Marks & Spencer bien qu’il ne lui attribue qu’une étoile sur cinq pour son apparence en magasin. La marchandise est toujours exposée sur des palettes, dans des caisses en plastique ou en carton ou rangée au hasard, comme dans le cas des produits uniques à prix avantageux trouvés dans l’allée du milieu qui abrite un assortiment en rotation rapide.

La fameuse allée du milieu est le seul endroit d’Aldi où les gens s’attardent plus longtemps que nécessaire et inspire le dévouement des clients qui le connaissent sous un assortiment de noms inventés comme l’allée WTF, un trésor aisle landet, the Aisle of Wonder et the Aisle of Shite. Vous pourriez vous retrouver à entrer dans Aldi pour prendre un café, des pâtes et du lait et à sortir avec un casque de soudeur pas cher, une pastèque gonflable ou une couverture pour cheval, même si vous ne possédez pas de cheval !

Comme le savent tous ceux qui ont essayé de naviguer dans un Aldi plein de tarés un samedi après midi, vous n’y allez toujours pas pour l’ambiance ou une expérience de magasinage décontractée. La panique Aldi à la caisse perdure à l’ère électronique grâce à une innovation simple qui permet une numérisation instantanée des marchandises. Les produits emballés dans tous les supermarchés sont livrés avec un code barres que l’assistant de paiement localisera et scannera. Mais observez attentivement un paquet de rouleaux de papier toilette Aldi et vous verrez non pas un mais quatre codes à barres, deux longs sur les côtés et un sur chaque grande surface plane. Un récipient de beurre a trois codes à barres, un sac de carottes en a deux. Pour les haricots rouges, un code barres à fines rayures entoure la moitié de la boîte. Cela signifie que, quel que soit le type d’assistant utilisé par le scanner, le scanner l’enregistrera.

Pour Aldi, la panique et la précipitation font partie intégrante de l’expérience d’achat pour deux raisons. Le premier est la réalisation heureuse, une fois que vous avez quitté le magasin et que votre rythme cardiaque est réglé, que vous avez passé moins de temps à faire des achats que dans un supermarché typique. La seconde et la plus importante est ce que les dirigeants d’Aldi décrivent, le visage droit, comme le tressaillement à la caisse, votre chariot rempli de marchandises a coûté moins cher que vous ne le pensiez. L’expérience précipitée et sans fioritures n’est pas quelque chose que vous endurez simplement pour économiser de l’argent, la conscience de vos économies fait de cette expérience un plaisir en soi.

« Quand vous quitterez le magasin, Aldi voudra penser que rien n’a été payé pour l’esthétique, le tout à petit prix », a déclaré Richard Hyman, un expert du commerce de détail qui a suivi la société depuis son lancement en Grande Bretagne.

Le fait que cela plaise à un tel éventail de clients, regardez les voitures à l’extérieur la prochaine fois que vous y allez et cela est valable partout en Europe, montre à quel point Aldi réussit à perturber le secteur de la grande distribution sans changer son propre modèle commercial. D’autres entreprises telles que Amazon avec des livres et Uber avec des taxis se sont appuyées sur les nouvelles technologies, Internet, le smartphone, en tant que force de rupture. Aldi utilise encore relativement peu de technologie, sans programme de fidélisation, Aldi connaît très peu les préférences des clients et vous ne pouvez pas acheter ses provisions en ligne. Cela a bouleversé un état d’esprit, la sagesse établie sur la façon dont nous nous considérons comme des acheteurs et la base par laquelle nous nous identifions à un supermarché donné. La victoire d’Aldi a été de montrer qu’il n’y avait pas de honte et en fait il y avait de la satisfaction, à faire les courses dans un supermarché discount. Les mamans britanniques s’inquiétaient une fois pour leurs enfants d’être embarrassés de trouver la nourriture Aldi dans leur boîte à lunch à présent, ils emmaillonnent joyeusement leurs bébés dans les couches jetables d’Aldi qui sont désormais la deuxième marque la plus populaire du pays derrière seulement Pampers. « Le profil client d’Aldi est maintenant sans classe », a déclaré Hyman. « Le supermarché est aussi fort chez les gens riches que chez les gens à faible revenu. »

Karl Albrecht, qui était célèbrement secret, ne parlait publiquement sur le modèle d’affaires de Aldi qu’à une occasion en 1953. Ses principes fondamentaux étaient une gamme de produits étroit et des prix bas qui ne peuvent pas être séparés. C’était une stratégie que sa mère, Anna, avait suivie lorsqu’elle avait ouvert une petite épicerie en 1913 à Essen dans l’ouest de l’Allemagne après que son mari eut développé un emphysème en travaillant dans les mines de charbon. Karl et Theo, qui sont nés au début des années 1920, ont aidé au magasin avant d’être enrôlés dans l’armée lorsque la seconde guerre mondiale a éclaté. Karl a été blessé sur le front est et capturé plus tard. Theo a combattu dans l’Afrika Korps de Rommel avant d’être fait prisonnier en Italie en 1945.

Après la guerre, les frères sont rentrés à Essen pour retrouver la ville dévastée par les bombardements alliés mais l’épicerie n’a pas été endommagée. Ils ont repris l’entreprise et l’ont étendue à un réseau de petits magasins. Manquant de capital, ils ne disposaient que d’une gamme restreinte de produits de base tels que les pâtes alimentaires et le savon et prévoyaient d’élargir leur offre ultérieurement. Mais ils ont vite compris que le fait de proposer une sélection limitée de produits bon marché et à vente rapide limitait les coûts et les flux de trésorerie qu’ils pouvaient utiliser pour investir dans de nouveaux magasins. Comme l’expliquent l’ancien livre d’Ali Dieter Brandes et son fils Nils dans Bare Essentials, « Un modèle d’entreprise totalement nouveau a été créé, inspiré d’une découverte dans les sciences naturelles, par accident. »

Les Allemands, contraints à la frugalité pendant la guerre, restaient économes et faisaient la queue devant les magasins Albrecht avant l’ouverture le week end. La popularité de la chaîne a encore augmenté lorsque les frères ont décidé d’adopter le modèle établi aux États Unis par l’épicier de Memphis, Piggly Wiggly et ses imitateurs, Hoggly Woggly, Helpy Selfy et Handy Andy, qui ont lancé le premier magasin en libre service en Allemagne au milieu des années 1950. Au lieu que les employés remplissent les commandes de derrière un comptoir, les clients pouvaient choisir eux mêmes les marchandises, accélérant ainsi le processus d’achat.

Malgré leur proximité, les Albrechts étaient indépendants d’esprit et n’étaient pas d’accord sur tout. Theo voulait stocker des cigarettes par exemple mais Karl pensait que cela attirerait les voleurs à l’étalage. Ainsi en 1961, avec 300 magasins, ils ont choisi de scinder Aldi, du nom d’Albrecht Discount, en deux parties. L ‘équateur Aldi traversait Essen. Theo se situait au nord avec l’Allemagne et Karl au sud. Aldi North et Aldi South ont partagé toutes les informations à l’exception des bénéfices et ont négocié avec les fournisseurs mais ont été gérées séparément, leurs magasins proposant différentes gammes de produits et proposant des sols de couleurs différentes, un jaune et un gris.

Les frères avaient toujours fait profil bas mais le succès de leur entreprise n’est pas passé inaperçu. En décembre 1971, alors qu’il se préparait à rentrer chez lui après le travail, Theo fut kidnappé sous la menace d’un revolver. Ses ravisseurs formaient un couple improbable, un cambrioleur condamné surnommé Diamond Paul et son avocat qui avait des dettes de jeu. Au début, ils ne savaient pas que l’homme au look banal, vêtu d’une combinaison mal ajustée, était vraiment leur cible et ils ont demandé à voir les papiers d’identité de Theo. Les hommes l’ont gardé caché dans une armoire à Düsseldorf pendant 17 jours au cours desquels Theo a négocié sa rançon de 7 millions de Deutsch Marks, la plus haute rançon versée en Allemagne pendant de nombreuses années. L’argent a été remis par un évêque médiateur d’Essen, Karl contribuant pour moitié.

Diamond Paul et l’avocat ont été rapidement arrêtés, reconnus coupables et condamnés à huit ans et demi de prison. Seulement la moitié de l’argent a été récupéré. Theo a ensuite tenté, sans succès, de faire radier la rançon en tant que dépense d’entreprise aux fins de l’impôt.

Suite à la couverture médiatique de sa libération, il ne s’est plus jamais laissé photographier. Chaque jour, il se rendait à son bureau dans une voiture blindée empruntant un itinéraire différent. Lors de son enregistrement à l’hôtel, il a déterminé le meilleur itinéraire d’évacuation avant même de se rendre à sa chambre. Mais Theo a continué à passer de longues heures au bureau, gérant même les plus infimes détails dans sa quête d’économies. Il usait les crayons jusqu’au bout et éteignait la lumière lorsqu’il pénétrait dans un bureau s’il jugeait que son personnel pouvait voir assez bien sans elle. Une fois, il a dit à son conseil de regarder l’épaisseur du papier utilisé pour les photocopies. Les consultants externes et les interviews avec les médias ont été interdits, considérés comme des dépenses inutiles ou des distractions. L’ascèse était une vertu dans la vie et dans les affaires croyait il. « Les gens vivent plus de ce qu’ils ne mangent pas », a t-il dit.

Karl était plus charismatique et moins intense que son frère, prenant le temps chaque jour de faire la sieste et de lire 20 minutes, généralement des biographies et des mémoires, avec comme sujet de prédilection Churchill. Mais, comme Theo, il exigeait farouchement de ses employés. La stagnation était inacceptable. Les responsables d’Aldi devaient apporter des améliorations constantes aux processus de la société, une philosophie d’entreprise également utilisée par les fabricants japonais, où elle s’appelait kaizen . Dans leur livre Bare Essentials, Dieter et Nils Brandes ont expliqué que l’adoption par Aldi du kaizen, de sa structure de gestion allégée et de son approche juste à temps en matière d’inventaire, prendre livraison des stocks uniquement lorsque cela était nécessaire pour réduire les coûts de stockage, en a fait l’entreprise la plus japonaise d’Allemagne.

Au début des années 1970, les frères étaient prêts à tester leur modèle à l’étranger, d’abord en Europe puis aux États Unis. En 1976, Aldi South, la société de Karl, a ouvert le premier magasin Aldi sur la côte est des États Unis. Trois ans plus tard en 1979, Aldi North de Theo rachète Trader Joe’s, une chaîne californienne qui vend des plats gastronomiques bon marché et jouit d’une bonne réputation. Les États Unis sont toujours le seul marché étranger sur lequel opèrent les deux Aldi.

Au Royaume Uni à cette époque, Tesco et Sainsbury’s menaient une guerre des prix. Mais au fil des années 80, les grands supermarchés ont cessé de se faire concurrence lorsqu’ils ont réalisé qu’ils pouvaient gagner beaucoup plus d’argent en développant leurs activités. Leurs marges bénéficiaires ont augmenté. Pour Aldi, les bénéfices record des grandes épiceries, combinés à une réduction récente de l’impôt sur les sociétés, ont fait du Royaume Uni une opportunité très attrayante. Le lancement aux États Unis étant maintenant terminé et la haute direction d’Aldi libre de s’attaquer à son prochain grand défi, Karl Albrecht a décidé qu’il était temps de faire venir la société en Grande Bretagne.

Les grands supermarchés britanniques n’ont pas pris la menace d’Aldi au sérieux au début. Mais eux et leurs fournisseurs- n’ont pas facilité la tâche à l’intrus allemand. Quelques mois après l’ouverture du magasin de Stechford en 1990, Aldi avait porté plainte auprès de l’Office of Fair Trading. Quaker Oats refusait de vendre à Aldi tandis que Whitbread, le brasseur, avait exprimé sa préoccupation face à l’agression ouverte sur les prix du discounter. Les cornflakes devaient provenir de France. Aldi a reproché aux supermarchés de faire pression sur les fournisseurs.

« Le reste de l’industrie nous détestait », a déclaré Paul Foley, troisième employé de la société au Royaume Uni et directeur général de 1999 à 2009. « Je nous ai entendus sous le nom de parasites, de sangsues et de fléaux de sauterelles qui se posent sur nos côtes, en raison du bilan de l’entreprise en matière de baisse des prix et des marges bénéficiaires sur de nouveaux marchés. « Cela signifie que personne ne vous aidera, personne ne veut vous louer un espace, organiser votre transport ou vous vendre un produit. »

Malgré tout, Aldi pensait que le succès éventuel était une certitude absolue car toutes les conditions qu’il cherchait sur un marché étranger étaient présentes. Premièrement, les grands supermarchés ont dominé le secteur de l’épicerie en l’absence de gros détaillant hard discount. Deuxièmement, les principales chaînes, les quatre grandes chaînes ainsi que le leader des discounter soft Kwik Save qui stockait une gamme plus étendue qu’Aldi étaient cotées en bourse. La meilleure façon de combattre Aldi au début est de réduire les prix mais peu de dirigeants d’entreprises publiques sont heureux d’accepter des profits plus faibles et donc des bonus moins élevés en poursuivant des stratégies à long terme.

Troisièmement, le Royaume Uni est un pays riche où la plupart des gens ne veulent pas faire de compromis sur les types de nourriture qu’ils mangent. « Dans les pays riches, le facteur et le gestionnaire de fonds de couverture ont presque le même régime alimentaire de base », a déclaré Foley. « Céréales, pain, fromage, bière, ketchup… « Cela est important pour Aldi ou Lidl car ils cherchent en fin de compte à développer leurs propres produits pour concurrencer les marques établies sans que les acheteurs ne soient séduits par des aliments de substitution moins chers qu’ils ne stockent pas. »

Quatrièmement, le Royaume Uni est, par rapport aux normes mondiales, une économie où les salaires sont élevés. Cela signifie que les coûts de main d’œuvre constituent une part importante des dépenses d’exploitation d’un supermarché. Les discounters bénéficient ici d’un avantage concurrentiel majeur car leur modèle commercial, stockage d’une petite gamme de produits, évitement des charcuteries et des promotions, leur permet de fonctionner avec un personnel moins nombreux et plus productif. La mesure de la performance la plus importante dans toute succursale Aldi est le chiffre d’affaires divisé par les heures des employés. Chez Aldi, il n’y a pas de commis aux caisses dédié mais des polyvalents qui travaillent en caisses au besoin, nettoient aussi le sol en cas de déversement et apportent la marchandise de la réserve au magasin. Le réapprovisionnement des rayons est beaucoup plus rapide que dans les autres supermarchés car les produits sont présentés dans les cartons dans lesquels ils sont livrés. Le fondateur de Tesco, Jack Cohen, a donné à sa haute direction des épingles à cravate avec les lettres YCDBSOYA, soit Vous ne pouvez pas faire des affaires assis sur votre cul. À Aldi, aucun membre du personnel ne s’assoit jamais.

En entrant sur un nouveau marché, Aldi cherche à amplifier cet avantage lié au coût de la main d’œuvre de manière contre intuitive, en annonçant qu’il paiera mieux le personnel de ses magasins que les autres supermarchés. Aujourd’hui, les nouveaux employés des magasins Aldi reçoivent une rémunération de pointe de 9,10 £ l’heure et de 10,55 £ à Londres, le salaire minimum dans la capitale britannique, tandis qu’un diplômé qui accepte le programme de responsable régional commence à 44 000 £ et obtient une Audi A4 comme voiture de fonction. Bien payer contribue évidemment à attirer et à fidéliser le personnel qui pourrait autrement aller dans des chaînes où le rythme de travail est plus lent. Cela contribue également à faire augmenter les salaires dans l’ensemble du secteur, ce qui, en raison des coûts salariaux globaux plus bas pour Aldi, nuit davantage à ses concurrents.

Dans les années 1990, la société s’est concentrée sur les Midlands et le nord de l’Angleterre où les loyers des magasins étaient moins chers et les clients moins riches, restant délibérément à l’écart de Londres et du sud est. En tant que société privée sans aucun autre actionnaire que la famille de Karl Albrecht, elle pouvait se permettre d’être patiente. « Aldi est très enclin à aller dans un pays, à investir et à construire lentement et régulièrement », a déclaré Richard Hyman, expert du commerce de détail. « La plupart des autres entreprises n’ont pas de vision sur 30 ans ni même sur cinq ans. »

Les finances de ses plus gros concurrents ont connu des fortunes variées. Kwik Save a fait faillite, Tesco, qui construisait un empire de magasins à grande surface situés à l’extérieur de la ville, a dépassé Sainsbury’s pour devenir la principale chaîne d’épicerie. Au XXIème siècle, les bénéfices des quatre grands pays sont restés solides alors même qu’ils cherchaient de nouvelles sources de revenus, expansion à l’étranger et lancement de services de magasinage en ligne, de banque et de téléphonie mobile. Aldi et Lidl étaient encore considérés comme des détaillants de niche exclus du marché traditionnel.

En 2008, la porte s’est ouverte. Northern Rock a été nationalisée, Lehman Brothers s’est effondrée et la crise économique mondiale a commencé. L’inflation a dépassé 5 %. Les entreprises ont licencié du personnel. Les revenus des ménages ont été réduits. Les grandes chaînes d’alimentation ont en fait augmenté leurs prix en fonction de l’inflation pour tenter de maintenir leurs marges bénéficiaires. « Les consommateurs avaient besoin d’économiser de l’argent mais plutôt que de relevere le défi, les patrons des quatre grandes enseignes de supermarchés ont décidé de réduire l’inflation », a déclaré Clive Black, responsable de la recherche chez Shore Capital. « Les gens ont été forcés par nécessité d’essayer les discounters. »

Pour Aldi, le moment était propice car il atteignait une masse critique au Royaume Uni. L’entreprise comptait environ 400 magasins et un réseau établi de fabricants fournissant des produits non seulement à bas prix mais également de qualité raisonnable. Une nouvelle phase de croissance rapide était inévitable ont estimé les dirigeants d’Aldi. Le krach financier l’a amené plus tôt que prévu. « Les acheteurs ont compris qu’Aldi était bon marché mais pas aussi méchant qu’ils l’avaient pensé », a déclaré Black. « Le niveau de service était simple mais efficace. Les magasins n’étaient pas trop grands et beaucoup de gens qui faisaient des courses là bas étaient leurs voisins. « 

Alors que leurs ventes ralentissaient, les grands supermarchés cherchaient d’autres moyens de maintenir leurs profits. Demander aux fournisseurs de stocker leurs marques et de les promouvoir si les ventes atteignent un certain volume est une pratique courante dans toutes les grandes chaînes d’épicerie. Un fabricant de lessive en poudre pourrait, par exemple, payer des centaines de milliers de livres à un détaillant pour que son détergent soit présenté dans la meilleure position possible, en tête de gondole, où les ventes peuvent décupler. Ce revenu des fournisseurs, qui réduit le coût des biens vendus, est appelé marge arrière, la marge avant provient de la vente au client et peut représenter la différence entre le fait de déclarer un profit ou une perte global. À l’époque, Tesco disposait de 24 méthodes différentes pour soutirer de l’argent à ses fournisseurs.

Maintenant, les grands supermarchés ont mis la pression sur les fournisseurs pour augmenter ces paiements en marge arrière. En raison de la volonté de Tesco d’augmenter ses frais de mise en bourse, le nombre de produits sur ses étagères a grimpé à 90 000 tout comme le nombre de promotions. La société semblait être aussi active dans le secteur de la publicité de marque que dans le secteur de l’épicerie. Les consommateurs britanniques, qui achètent en moyenne moins de 20 articles à chaque visite dans une épicerie, ont été déconcertés par l’énorme choix et les prix élevés qui s’y trouvaient. De plus en plus d’entre eux ont confié leurs portefeuilles à Aldi et à Lidl, certains pour les produits de première nécessité, d’autres pour le gros de leur magasin hebdomadaire. Il est quand même à noter que la plupart des clients de discounter font toujours une recharge dans un grand supermarché.

Au moment où les supermarchés ont pris conscience du changement structurel survenu dans le secteur, les dégâts ont été causés. « Les quatre grands patrons ne faisaient pas que dormir au volant », a déclaré Black. « Ils étaient comateux. »

Au cours des dernières années, Aldi a travaillé très fort pour élargir son attrait auprès des acheteurs britanniques. Un matin d’octobre, je me suis rendu dans le Staffordshire pour rencontrer Jonathan Neale, qui a rejoint Aldi après avoir obtenu son diplôme en 2002 et qui est maintenant directeur général des achats. Nous nous sommes rencontrés dans l’un des magasins phares de la société à Tamworth. Lorsque j’ai mentionné ma succursale la plus proche, celle d’Oxford, avec ses allées étroites et son agencement maladroit, du pain dans la première allée, de sorte qu’il soit écrasé dans votre chariot, Neale a grimacé. Les magasins les plus récents et rénovés comme celui de Tamworth, sont plus lumineux avec des allées plus larges et plus d’espace pour les aliments frais et réfrigérés qui plaisent à des clients plus haut de gamme.

Neale a mentionné quelques uns des autres changements introduits dans tous les magasins pour attirer plus de clients. Il y a cinq ans, Aldi avait lancé les paniers d’achat et commencé à accepter les cartes de crédit. Deux ans plus tard, la société introduisait une petite gamme de journaux et de magazines. L’enseigne suit également de plus en plus les tendances, vendant notamment du miel de manuka, des barres de protéines et des graines de chia. Une crème de soin à base de caviar a remporté un franc succès et a généré de nombreuses annonces gratuites. Un article du Daily Mail est paru sous le titre L’hydratant Aldi à 7 £ qui est presque aussi bon qu’une crème à 292 £.

« Il y a dix ans, nous avions 900 lignes, nous en avons maintenant 1 800 », a déclaré Neale. « Ce n’est pas parce que nous essayons de devenir un grand détaillant mais parce que les goûts des consommateurs ont évolué. Nous gérons l’équilibre entre ce que veulent les clients et les coûts. « 

En fin de compte, le coût reste la considération la plus importante. En ce qui concerne les achats en ligne, les Britanniques sont à égalité avec les Japonais à la deuxième place derrière les Sud Coréens. Mais Aldi n’a toujours pas l’intention de vendre de la nourriture via son site Web. Comme le réalisent les grands supermarchés, il est très difficile de gagner de l’argent avec les ventes sur Internet car la marge bénéficiaire de l’épicerie est faible et les coûts de livraison très élevés. On ne peut pas inverser le cours sans perdre des clients. Andy Clarke, l’ancien patron d’Asda, a déclaré au Sunday Times l’année dernière que si les quatre grands supermarchés avaient encore du temps, ils n’auraient pas proposé des livraisons à domicile, arrêt complet. « Les achats en ligne sont une dépense de coût », a déclaré Neale. « Pourquoi 90 % des clients devraient subventionner les 10 % de clients qui bénéficient d’une livraison gratuite à domicile ? »

En traversant les allées, on peut trouver quelques marques connues comme les dentifrice Marmites et Colgate. « Personne n’a encore réussi à lancer un produit d’extrait de levure sous étiquette privée », a déclaré Neale. « Nous avons essayé avec un dentifrice de marque privée mais nos données de marché nous ont montré que nous avions besoin d’une marque. »

Vous pouvez également acheter du Nutella et du Coca Cola même si vous trouverez à leur côté la pâte à tartiner au chocolat d’Aldi, Nutoka et son propre cola à des prix beaucoup plus bas. Tous les supermarchés ont leur propre marque de fabrique mais Aldi porte cela à l’extrême. Plus de 90 % des produits vendus, de la crème à raser au chocolat noir en passant par les pizzas surgelées, sont des marques de distributeur. Certains proviennent de fournisseurs qui ne produisent que des produits de marque maison qu’ils peuvent vendre à plusieurs supermarchés différents. D’autres marchandises proviennent d’entreprises qui fabriquent également des produits de marque et une erreur occasionnelle peut arriver, par exemple lorsqu’un client d’Aldi a trouvé un paquet de Hula Hoops dans un sac multiple de cerceaux Snackrite du discounter.

Le stockage de produits principalement sous étiquette propre permet à l’entreprise de commander d’énormes quantités d’un seul article selon ses propres spécifications à un faible coût unitaire. Considérez le ketchup. Si un grand supermarché commande du ketchup, celui ci peut être réparti entre trois fournisseurs ou plus, chacun ayant plusieurs formats et formulations d’emballage tels que nature, sucre et sel réduits et produits biologiques. La totalité de la commande de ketchup d’Aldi provient d’un fabricant capable de gérer à tout moment le même produit qui n’a pas changé et qui n’a aucun coût de marketing à inclure dans le prix. « Pour beaucoup de SKU, nous sommes le plus gros acheteur d’un kilomètre de pays », a déclaré Neale.

Des économies d’échelle similaires s’appliquent à la marchandise dans les allées toujours changeantes de Aisle of Wonder/Aisle of Shite. La plupart des acheteurs de supermarchés recherchent des fournisseurs qui gardent leurs étagères bien approvisionnées toute l’année parce que les produits de cette section sont des pièces uniques, plutôt que de toujours être en stock. Aldi peut passer une commande groupée en vue de la livraison dans ses centres de distribution à travers le pays un jour spécifique. Ses acheteurs se penchent sur les tendances du marché puis cherchent des fabricants disposant d’une capacité de réserve ou d’un stock excédentaire, allant du champagne au tricot de laine et aux accessoires pour cyclistes.

« Les prix bas d’Aldi sur tout, des fruits frais aux chips, ont conduit les gens à se demander où nous coupons le chemin », a déclaré Neale, à quoi il répond qu’ils ne le font pas. Parmi les fournisseurs britanniques qui ont souvent été maltraités par les grands supermarchés avec leur pression pour des frais de marge arrière et des délais de paiement lents, Aldi a bonne réputation. Mais la société a été critiquée pour son manque de transparence sur sa chaîne d’approvisionnement mondiale. En septembre, Oxfam a classé les supermarchés britanniques selon leurs politiques et pratiques publiques visant à prévenir les souffrances humaines parmi les travailleurs et les agriculteurs qui produisent leurs aliments à l’étranger. Aldi était en bas de la liste. Dans un communiqué, la société a déclaré, « Nous respectons les droits de l’homme et mettons en place des contrôles exhaustifs afin de nous assurer que tous les membres de notre chaîne logistique qui effectuent les tâches. »

Quand nous sommes arrivés aux caisses, Neale a expliqué comment la stratégie de codes à barres multiples permettait aux clients de passer plus rapidement. En fait, toute la zone de paiement est conçue pour la vitesse. La bande transporteuse est suffisamment longue pour décharger un chariot complet. La zone d’emballage située derrière le caissier est si petite qu’elle ne peut contenir que quelques articles. Il s’agit d’encourager les clients à remettre leurs achats numérisés directement dans le chariot vide. Ce n’est qu’après avoir payé et poussé le chariot jusqu’à un comptoir à l’avant du magasin que vous êtes censé transférer vos achats dans des sacs.

J’avais entendu dire que le taux auquel chaque employé numérise des articles à la caisse est étroitement surveillé. Neale a confirmé cela bien qu’il ne soit pas déterminé par le nombre ciblé de produits numérisés par minute et a indiqué que le personnel avait pour instruction d’aider les clients qui ont du mal à suivre.

Le siège social d’Aldi au RoyaumeUni est en Atherstone, environ à15 minutes voiture du magasin Tamworth. Une longue rangée de camions de livraison étaient garés à côté d’un entrepôt voisin, leurs flancs arborant le géant Union Jacks et le slogan Championing Great British quality. À la réception, une télévision a répété une annonce mettant en vedette les triathlètes olympiques, Jonathan et Alastair Brownlee, qui parraine Aldi ainsi que l’équipe GB. Lidl, le supermarché officiel de l’équipe de football anglaise, a une stratégie marketing similaire. Fraser McKevitt, responsable de la vente au détail chez Kantar Worldpanel, a déclaré que la stratégie consistant à essayer de paraître plus britannique ainsi que d’adopter des pratiques commerciales plus locales telles que l’acceptation de cartes de crédit avait efficacement aidé les deux entreprises à accroître leur part de marché.

Depuis la réception Aldi, j’ai suivi Neale vers l’une des parties les plus cruciales des activités de l’entreprise, les salles d’essais. Parce qu’Aldi stocke si peu d’articles par rapport aux grands supermarchés, il doit constamment examiner de manière scientifique tous ses produits par rapport aux produits de ses concurrents pour s’assurer qu’ils maintiennent leur niveau qualitatif, a déclaré Neale. Dans une pièce, une équipe était en train de regarder des jus de fruits et des boissons pour sportifs. Aldi avait demandé à un fournisseur s’il pouvait développer une paille en papier pour des raisons environnementales mais on lui avait répondu que ce n’était pas encore possible. Un autre épicier vendait du jus avec une paille de papier et les acheteurs se démenaient pour trouver le moyen de le rattraper. Dans une autre pièce, une équipe s’est penchée sur les brioches au burgers dont Aldi détient 20 % du marché britannique. Deux directeurs du département de la boulangerie comparaient des brioches achetées à Jack’s, Tesco et Sainsbury’s avec les brioches Aldi, cuites par une société française et faisant partie de la gamme croissante de produits haut de gamme spécialement sélectionnés. Neale ramassa les brioches Jack’s et nota qu’elles étaient fabriquées localement. “Génial mais vous savez quoi ? Je préfére le mien fabriqué par les experts en France », a t-il déclaré.

Sur une autre table se trouvait une boîte de flocons de pomme et de cannelle Marks & Spencer. Les acheteurs d’Aldi, dont le travail consiste notamment à identifier les articles populaires qui ne sont pas stockés et à les amener rapidement sur le marché, ont voulu savoir s’il valait la peine de faire quelque chose de similaire. Lors de la copie d’un produit de marque, le mimétisme s’étend souvent au nom et à l’emballage. Aldi vend par exemple un beurre à tartiner bon marché appelé Norpak, qui ressemble à Lurpak et Wheat Shreds dans une boîte qui ressemble à du blé déchiqueté.

Les grandes entreprises de biens de consommation n’aiment pas cela, bien sûr. Paul Foley, l’ancien PDG d’Aldi qui dirige maintenant son propre cabinet de conseil en vente au détail, raconte souvent à ses clients ses tentatives de reproduire un KitKat dans les années 1990. Il s’avère que c’est vraiment difficile à faire sans le chocolat rendant la plaquette détrempée. Finalement, Aldi a abandonné. Foley a demandé à son acheteur de contacter le bureau de Nestlé au Royaume Uni pour annoncer la reddition d’Aldi et demander le stockage de KitKat. Nestlé ne répondit pas. Foley a donc commandé les barres d’Allemagne où leur goût est légèrement différent. Bientôt, Nestlé UK a commencé à recevoir des plaintes concernant le goût de ses KitKat et a retracé le problème jusqu’à Aldi. Lorsqu’ils ont appelé Foley pour se plaindre, il a poliment refusé de coopérer.

Aldi vs Nestlé, deux énormes entreprises mondiales avec de grandes équipes juridiques, peuvent sembler être un combat loyal. Mais Aldi a également eu des problèmes pour avoir semblé copier l’emballage de petites marques britanniques. En 2014, Aldi a été contraint de régler un procès devant la Cour suprême intenté par The Saucy Fish Co, un producteur de fruits de mer basé à Grimsby, après que le supermarché ait lancé un produit copié appelé Filets de saumon Saucy. Cette année, le discounter a dû faire face à des plaintes de la part du fabricant artisanal de yaourt The Collective et de la marque familiale de saucisses Heck pour avoir vendu des versions similaires à prix imbattables.

Aldi affirme que ses clients y achètent spécifiquement en raison de ses marques propres qui sont emballées de manière à être facilement reconnaissables. « Nous mettons tout en œuvre pour nous conformer aux directives strictes en matière de droit d’auteur », a déclaré la société.

Beaucoup dans l’industrie sont en désaccord, affirmant que les clients sont dupés. David Sables, PDG de Sentinel Management Consultants, qui conseille les fournisseurs sur la façon de traiter avec les détaillants, a dit, « Quand une marque propre se présente sous la forme d’un aspect qui ressemble à la marque, je dirais que c’est du vol. « 

A la fin des années 70, Karl Albrecht acheta pour lui et sa famille huit parcelles dans un cimetière d’Essen. Peu de temps après, Theo y acheta 14 parcelles et comme son frère, les laissa sans surveillance, ce qui permettait aux mauvaises herbes de pousser. L’administrateur du cimetière a été obligé d’écrire aux Albrechts pour leur rappeler leur responsabilité en matière d’entretien. Un camion Aldi est arrivé avec des ifs, des cyprès et des rhododendrons. Les frères attendaient qu’Aldi vende des plantes. Der Spiegel a raconté cette anecdote de 2010 à la suite du décès de Theo qui avait mis fin au récit du couple de frères et sœurs le plus excentrique, secret et mystérieux de l’histoire économique allemande de l’après guerre. Karl est décédé quatre ans plus tard en étant resté l’homme le plus riche d’Allemagne avec une fortune nette de 25 milliards de dollars, le deuxième sur la liste était Dieter Schwarz, le propriétaire de Lidl.

Bien que les familles des fondateurs possèdent toujours Aldi North et South, leur influence sur la direction des entreprises est en recul. Des cadres dirigent maintenant l’entreprise. Certains experts affirment que l’augmentation de la gamme de produits d’Aldi ressemble davantage à celle des supermarchés qu’elle cherche à concurrencer. « L’ADN d’Aldi est toujours fort mais pas aussi fort qu’il était », a dit Nils Brandes.

Malgré cela, les ventes et la part de marché continuent de grimper. En 2017, les revenus d’Aldi South ont atteint 52 milliards d’euros dont environ 20 % au Royaume Uni et en Irlandeoù Aldi détient 12 % du marché et en Australie 13 % derrière Woolworths et Coles. Sa part aux États Unis ne représente que 2 % mais Aldi envisage de porter son nombre de points de vente de 1 800 à 2 500 d’ici 2022, ce qui en ferait la troisième plus grande chaîne aux États Unis en nombre de magasins après Walmart et Kroger.

Au Royaume Uni, il y a encore beaucoup de place pour se développer. Aldi espère avoir 1 000 magasins dans trois ans contre un peu plus de 800 aujourd’hui. Dave McCarthy, analyste du commerce de détail chez HSBC, a déclaré qu’étant donné les projets d’expansion d’Aldi et de Lidl, leur part du marché pourrait bientôt atteindre un sommet de plus de 20 %.

Aldi s’intéresse de plus en plus aux régions riches du sud est, notamment à Sevenoaks dans le Kent où se trouve un concessionnaire Lamborghini et deux Waitroses. Cette stratégie témoigne de la confiance d’Aldi et de Lidl, qui y a déjà un magasin, de ce que la sociologie du magasinage en Grande Bretagne a définitivement évolué.

Il y a cinq ans, David Cameron avait été critiqué lorsqu’il avait affirmé que les clients de Waitrose, où il avait magasiné, étaient des gens très bavards et engagés, beaucoup plus que dans les autres supermarchés. Les observateurs l’ont interprété comme disant qu’ils étaient plus gentils et plus bourgeois que dans les autres magasins. A d’autres occasions, Cameron était plus alerte. Invité, pendant la campagne électorale, à nommer son supermarché préféré, il a dit très lentement, pas Waitrose.

Quand Aldi a ouvert pour la première fois les portes de son nouveau magasin Sevenoaks à 8 heures un matin de fin d’automne, il y avait déjà une longue file d’attente à l’extérieur. James McSharry, arrivé à 6h30 du matin, était au front avec sa fille de 14 ans, Aislinn. McSharry, 52 ans, très bavard et engagé, a travaillé dans la finance pour JP Morgan pendant 20 ans avant de se recycler en physiothérapeute. Il avait l’habitude de faire ses courses chez Waitrose et Sainsbury avant de changer d’allégeance à Lidl, achetant 80 % de ses courses là bas. Maintenant, il était impatient de voir ce qu’Aldi avait à offrir.

Texte original de Xan Rice, traduit de l’anglais, Grande Bretagne

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